売上や利益は出ているのに、なぜか手元にお金が残らない。毎月の支払いに使える資金がいくらあるのか、正直よく分かっていない。採用や設備投資に今お金を使ってよいのか判断できず、資金繰りは税理士に任せきりで、自分では何を確認すればよいか分からない――経営者になって間もない時期は、こうした不安を抱えやすいものです。
キャッシュフロー経営と聞くと、専門的な財務分析を思い浮かべるかもしれません。しかし最初の一歩は、難しい分析ではなく、毎月のお金の出入りと手元に残る資金を、自分の目で確認できるようにすることです。
そのために、利益と現金の違いを整理したうえで、3か月分の簡易的な資金繰り表を実際に作り、予測と実績の差から次の判断につなげる流れを、順番に確認していきます。
キャッシュフロー経営とは、利益だけでなく手元の現金の動きを見て判断する経営
キャッシュフロー経営とは、損益計算書上の利益だけでなく、実際に手元にある現金の増減を確認しながら経営判断を行う考え方です。売上や利益が黒字であっても、支払いに使える現金が不足すれば、仕入や人件費、借入返済などの支払いに行き詰まる可能性があります。
利益が出ていても手元資金が不足する理由
売上や利益は、契約や請求のタイミングで計上されることが多く、実際の入出金のタイミングとは一致しません。たとえば、商品を納品して売上や利益が計上されても、取引条件が月末締め・翌々月末払いであれば、実際に現金が入るのは約2か月後になります。その間にも、仕入代金や給与、家賃などの支払いは通常どおり発生します。帳簿上は黒字でも、入出金のタイミングのズレによって、手元の現金が一時的に不足する状況が起こり得ます。キャッシュフロー経営では、この「利益」と「現金」を分けて確認することが出発点になります。
資金繰り表とキャッシュフロー計算書の役割を分けて考える
資金繰り表は、これから先の入金予定と支払予定を書き出し、月末や週末時点の現金残高を予測するために使う表です。一方、キャッシュフロー計算書は、決算などのタイミングで、一定期間の資金の増減を営業活動・投資活動・財務活動という区分に分けて振り返るために使います。資金繰り表は今後の予測、キャッシュフロー計算書は過去の実績整理という役割の違いがあるため、混同せずに使い分けます。
キャッシュフロー経営が中小企業に重要な理由
支払いに必要な資金を早めに把握できる
これから先の入金予定と支払予定を確認しておくと、いつ、いくらの現金が必要になるかを早めに把握できます。支払いが集中する時期を事前に確認できれば、資金が不足しそうな月に気づき、金融機関への相談や支払時期の調整など、対応を検討する時間を確保しやすくなります。
採用や設備投資に「今使ってよいか」を判断しやすくなる
先々の現金残高の見通しがあると、設備投資や人材採用、借入返済のタイミングを検討する際、その支出を今使ってよいかどうかを判断しやすくなります。
売上だけでは見えない経営課題に気づける
月々の現金の増減を確認していると、売上は伸びているのに手元の現金が減っている、といった状況に気づくことがあります。この場合、売掛金の回収が遅くなっていないか、在庫が増えていないか、固定費が増えていないかなど、売上の数字だけでは見えない経営課題を早い段階で確認するきっかけになります。
資金繰り表で毎月確認する4つの数字
資金繰り表を作るときに毎月確認する数字は、次の4つに整理できます。
- 月初現預金：その月の初めに実際に使える現金残高
- 入金予定：売掛金の回収など、その月に見込まれる入金（売掛金回収＋その他入金）
- 通常支払：仕入や人件費、家賃など毎月発生する支払い（仕入支払＋人件費＋その他経費）
- 納税・臨時支出：納税や設備投資など、毎月は発生しない大きなまとまった支出
たとえば、月初現預金400万円、入金予定600万円、通常支払580万円、納税・臨時支出80万円だった場合、次の計算で月末の現金残高を予測できます。
400万円 + 600万円 − 580万円 − 80万円 = 340万円
以下では、この数値例を使って、資金繰り表の作り方から予測と実績の比較までを一貫して確認します。
キャッシュフロー経営を始める5つの手順
先ほどの数値例を使って、キャッシュフロー経営を始める際の手順を確認します。
1．月初の現預金残高を確定する
月初時点で実際に使える現預金の残高を確定します。この数字が、その月の資金予測の出発点になります。今回の例では400万円です。
2．入金予定を売掛金回収とその他入金に分けて並べる
入金予定600万円を、売掛金回収500万円と、現金売上などのその他入金100万円に分けて確認します。それぞれ、いつ入金される見込みか、どの程度確実な入金かという2つの観点で並べておくと、予測の精度を確認しやすくなります。
3．支払いを通常支払と納税・臨時支出に分ける
支払予定580万円を、仕入支払300万円、人件費200万円、その他経費80万円という通常支払に分け、納税・臨時支出80万円は別枠で管理します。まとまった支出を通常支払に紛れ込ませたままにすると、支払時期が近づいてから資金不足に気づく原因になりやすいため、分けて管理します。
4．3か月分の資金繰り表を作り、月末残高を予測する
月初現預金、入金予定、通常支払、納税・臨時支出がそろったら、月末の残高を予測します。今月だけでなく、3か月先まで並べることで、「今月支払えるか」だけでなく「数か月先まで資金が足りるか」を確認できます。
| 項目 | 1か月目 | 2か月目 | 3か月目 |
|---|---|---|---|
| 月初現預金 | 400万円 | 340万円 | 390万円 |
| 売掛金回収 | 500万円 | 550万円 | 500万円 |
| その他入金 | 100万円 | 100万円 | 100万円 |
| 入金合計 | 600万円 | 650万円 | 600万円 |
| 仕入支払 | 300万円 | 320万円 | 300万円 |
| 人件費 | 200万円 | 200万円 | 200万円 |
| その他経費 | 80万円 | 80万円 | 80万円 |
| 納税・臨時支出 | 80万円 | 0万円 | 150万円 |
| 支出合計 | 660万円 | 600万円 | 730万円 |
| 月末現預金 | 340万円 | 390万円 | 260万円 |
各月の月末現預金は、前月の月末現預金がそのまま翌月の月初現預金として繰り越されています。3か月目に納税・臨時支出150万円が重なり、月末残高が260万円まで下がる点も、3か月先まで並べて初めて事前に把握できます。
5．予測と実績の差を確認し、次の行動を決める
資金繰り表は作って終わりではなく、月が経過したら予測と実績を比較します。1か月目を例に確認します。
| 項目 | 予測 | 実績 | 差異 |
|---|---|---|---|
| 売掛金回収 | 500万円 | 400万円 | ▲100万円 |
| その他入金 | 100万円 | 100万円 | 0万円 |
| 入金合計 | 600万円 | 500万円 | ▲100万円 |
| 支出合計 | 660万円 | 660万円 | 0万円 |
| 月末現預金 | 340万円 | 240万円 | ▲100万円 |
月末現預金の予測340万円に対し、実績は240万円で、差異は▲100万円でした。なぜ少なかったのかを確認すると、売掛金のうち100万円の入金が翌月へずれていたことが分かった、というケースです。
この場合、2か月目の予測を、実績を反映して修正します。2か月目の月初現預金を実績どおり240万円とし、売掛金回収には当初予定の550万円に加えて、1か月目からずれ込んだ100万円を含めます。
- 月初現預金：240万円（実績）
- 売掛金回収：550万円＋100万円（ずれ込み分）＝650万円
- その他入金：100万円
- 入金合計：750万円
- 支出合計：600万円（仕入支払320万円＋人件費200万円＋その他経費80万円）
- 月末現預金（修正後予測）：240万円＋750万円−600万円＝390万円
入金のタイミングがずれただけであれば、翌月の予測に反映することで、当初の見通しとほぼ同じ水準に戻せることが確認できます。「予測→実績→差異→原因→次の行動」まで確認することが、キャッシュフロー経営の実践です。仮に翌月以降も入金の遅れが続く場合や、支払い・投資の予定と資金が不足する時期が重なる場合は、支払時期の調整や投資時期の見直しを検討します。
資金の流れを改善するときの5つの視点
資金繰りの改善は、売上を増やすことだけで解決するとは限りません。「入金を早める」「支払いを適正化する」「現金が寝ている場所を見直す」という視点でも確認します。
| 確認事項 | 期待する変化 | 事前に確かめる影響 |
|---|---|---|
| 売掛金の回収日 | 入金が早まり、月末残高の予測が改善する可能性がある | 取引先との契約条件、関係性への影響 |
| 仕入・支払条件 | 支払時期が後ろ倒しになり、月中の資金繰りに余裕ができる可能性がある | 仕入先との信用関係、取引条件変更の可否 |
| 在庫量 | 在庫に回っている資金が減り、手元資金に余裕ができる可能性がある | 欠品による生産・納期への影響 |
| 固定費 | 毎月の支出が減り、月末残高の予測が安定しやすくなる可能性がある | 削減対象が生産体制やサービス品質に与える影響 |
| 投資時期 | 支出のタイミングを調整することで、資金が不足する月を避けられる可能性がある | 投資を先送りした場合の機会損失や納期への影響 |
いずれの項目も、効果額をあらかじめ確定できるものではありません。確認事項ごとに、取引先との関係、生産や納期への影響、必要な投資への影響を確かめたうえで、実行するかどうかを判断します。
取り組むときの注意点
- 売上を増やすことだけで資金不足が解決すると決めつけない。売掛金の回収時期や支払条件、在庫量など、資金の動きに影響する要素は複数あります。
- 一度作った月末予測を固定せず、実績との差を毎月確認し、予測を更新する。
- 税務や融資に関わる個別の判断は、税理士や金融機関など専門家へ確認する。
キャッシュフロー経営に役立つ公的資料
自社で資金繰り表を初めて作る場合、書式や記入例をゼロから考える必要はありません。これから先の入出金を書き出して資金繰り表を作る流れや、キャッシュフロー経営の基本的な考え方を解説している資料があります。
「資金繰り表の役割と作成方法の解説」
（出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21「資金繰り表って何ですか？また、どのようにして作成するのですか？」）
「キャッシュフロー経営の基本の解説」
（出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21「キャッシュフロー経営の基本」）
また、自社の状況に合わせて実際に書き込める資金繰り表のひな型が必要な場合は、日本政策金融公庫が個人事業主・小規模事業者向け、中小企業向けにそれぞれ書式と記入例を公開しています。
「小規模事業者・個人事業主向け資金繰り表のひな型」
（日本政策金融公庫「各種書式ダウンロード 小規模事業者／個人事業主の方」）
「中小企業向け資金繰り表のひな型」
（出典：日本政策金融公庫「各種書式ダウンロード 中小企業の方」）
まとめ｜毎月の現金の流れを確認し、次の判断につなげる
キャッシュフロー経営は、利益だけでなく手元の現金の動きを確認しながら判断する考え方です。月初現預金、入金予定、通常支払、納税・臨時支出という4つの数字から月末残高を予測し、3か月分の資金繰り表として並べることで、数か月先まで資金が足りるかを確認できます。予測と実績に差が生じた場合は原因を確認し、資金の流れを改善する際は、取引先や生産、投資への影響を確かめながら判断します。
毎月の現金予測は、自社だけでも始められる確認作業です。一方で、資金の流れが厳しい要因が複数の経営課題と絡んでいる場合や、事業計画全体の中で資金計画を整理し直したい場合は、自社だけでは整理しきれないこともあります。そうした場合は、経営課題の整理や事業計画の策定を、外部の視点も交えて相談することも一つの選択肢です。
